KİTABIN ADI  :     UMUT BİR YÖNTEM OLAMAZ 

YAZARI      :           GORDON R. SULLIVAN  (ESKİ A.B.D. KARA KUVVETLERİ KOMUTANI)

                                         MICHAEL V. HARPER

 

Amerikan işletme yöneticiliği kullandığı pek çok yöntemi ABD Ordusunun İkinci Dünya Savaşı deneylerinden almıştır. Bu “komuta ve kontrol” yönetim modeli, yukarıdan aşağıya doğru hiyerarşik yönetimde ve istatistiki denetimde kesin bir yapıya sahiptir. Amerikan endüstrisi bu yapıyı 1940’larda ve 1950’lerin başlarında Pentagondan almıştı. Savaşı izleyen dönemde birçok sivil ve yüksek rütbeli asker, ordudan sanayiye geçerek yeni yönetim sistemlerinin yerleştirilmesine yardımcı oldu. Bu yönetim sistemi Amerikan firmalarının öncelikle birbirleriyle rekabet ettiği dönem olan İkinci Dünya Savaşı’nı izleyen 25 yıl boyunca etkili oldu.

Ne var ki, 1970’lerdeki petrol krizi rekabet oyun alanını tümüyle değiştirdi. Amerika yurt dışında özellikle Japonya ve Almanya’da rakiplerle karşı karşıya geldi. Savaşın yol açtığı yıkımdan sonra yeniden yapılanan bu ülkeler en büyük sanayi güçleri arasına girdi. Yüksek kaliteli malları verimlilikle üretiyorlardı. Japonya ayrıca bunları daha ucuza mal ediyordu. Daha sonra bunlara Kore, Tayvan, Singapur, Malezya, Hindistan ve en son olarak da Çin katıldı. Hızla büyüyen bu sanayi ülkelerinin Amerikan kökenli olmayan kendi yönetim tarzı ve yaklaşımları vardı.

Amerikan “komuta ve kontrol” yönetim tarzının yeteri kadar kıvrak olmadığı, tersine dünya kalitesinde bir verimlilik standardının önünde bir engel oluşturduğu, son 15 yıl boyunca giderek daha çok ortaya çıktı.

Günümüzde yönetim ekipleri artan ölçüde küçülmekte olan dünyada rekabet edebilmek için, tepki gösterme süresini azaltma, kaliteyi arttırma, en düşük gerçek maliyete ulaşma ve ürün/hizmet yeniliklerini hızlandırma gibi zorunluluklarla karşı karşıyadır. Bu hızla değişen ortamla baş edebilmek için yöneticiler açık bir örgütsel vizyon ve misyon ihtiyacında; iş görenlerin yetkilendirilmesinde, etkin ekipler kurmada, örgütsel öğrenmede, (işleve değil) prosese yönelmede ve kararların gerçekten “sistem çapında” etki yaratmasını sağlayacak önlemlere odaklanıyor. Yalnızca işlemlerde değil, maliyetleri azaltmaya ve işleyiş etkinliğini iyileştirmeye çalışan bütün kuruluşlar; sağlık kurumları, kar amacı gütmeyen örgütler ve kamu kuruluşları da bu yeni yönetim tarzıyla karşı karşıyadır.

Hem yönetim sistemi hem de liderlik kültürünü yeniden yapılandırmada en ileri gitmiş olan Amerikan kuruluşunun bugün ABD Kara Kuvvetleri olması, Amerikan Sanayinin yönetim tarzını kendisinden öğrenmiş olduğu bu örgütü şimdi kendisini değiştirmeye çalışması çok ilginçtir. Kara Kuvvetlerinin yöneticilikle ilgili yeni olgular konusunda sanayiye bir kez daha önderlik ettiği bir gerçektir.

Bugün Kara Kuvvetleri yeni esnek örgütsel konseptler yaratmaktadır. Kara Kuvvetleri bize değerleri büyük bir örgütte taşıdığı önemi öğretmektedir ve Kara Kuvvetleri kendisini öğrenen bir örgüte, belki de ABD’nin en çok öğrenen bir örgütüne dönüştürmüştür.

“Umut Bir Yöntem Olamaz”, hem liderlere hem de lider olmayı umanlara hitap eden bir kitaptır. Sadece genel müdürler ve en tepedekiler için değil, kurumsal liderliğe katılan ve örgütlerini muhteşemliğe ulaştırmak isteyen herkesin kitabıdır. Bu kitap yazarları tarafından bir eylem sonrası değerlendirme olarak nitelendirilmektedir. Yazarlar bu yeni Kara Kuvvetlerini, onun nasıl oluştuğunu ve kendisini nasıl yönettiğini kişisel değerlendirmeleriyle aktarmışlardır. 

GORBON R. SULLIVAN 

          ABD’nin 32 nci Kara Kuvvetleri Komutanıdır (1991-1995). Ordunun en kıdemli subayı olarak Kara Kuvvetlerinin etkinliği, savaşa hazır olması açısından Ordu Bakanına karşı doğrudan sorumluydu. Aynı zamanda Kuvvet Komutanları Ortak Genel Kurmayının bir üyesiydi. Sullivan Norwich Üniversitesi’nde eğitim görmüş ve politik bilimlerde lisans üstü öğrenimini New Hampshire Üniversitesi’nde tamamlamıştır. Çeşitli birliklerde komutanlık yapmış dört kez Avrupa’da, ayrıca Vietnam ve Kore’de görevde bulunmuştur. Boston Üniversitesi Liderlik Forumu As Başkanlığı’nı yürütmekte ve bir çok firmanın yönetim kurulunda yer almaktadır. 

MICHAEL V. HARPER 

          Kara Kuvvetleri Komutanlığı’nın Politika Planlama Grubunda görev almıştır. Kara Kuvvetleri’nin 21. yy. için stratejik planının hazırlanmasına yardımcı olmuş ve ordunun yönetim proseslerinin yeniden düzenlenmesinde önemli bir rol üstlenmiştir. Harper, Deniz Harp Okulu’nu bitirmiş ve North Carolina Üniversitesi iş idaresi bölümünde lisans üstü öğrenim görmüştür. Boston Üniversitesi liderlik forumunda üyedir. Virginia’da Harper Group adlı bir danışmanlık ve yönetici geliştirme firmasının başkanlığını yapmaktadır. 

 

¨              EYLEM ÇELİŞKİSİNE YAKALANMIŞ, YALNIŞ ŞEYLERİ DAHA İYİ YAPAN ÖRGÜT BAŞARILI OLAMAZ.

¨              İŞLE İLGİLİ GELENEKSEL İŞLEV ALANLARI YERİNE BİLGİ ETRAFINDA ÖRGÜTLENMİŞLERDİR.

¨              BİLGİYİ HIZLA SENTEZLEŞTİRİP ODAKLANDIRABİLİR, NEREDEYSE ORGANİK OLARAK ÖĞRENİR VE UYARLARLAR.

¨              RİSK ÜSTLENİR VE HATA YAPARLAR, AMA KUMAR OYNAMAZ VE HATALARINI GİDEREBİLİRLER.

¨              ÖZÜNDE HER DÜZEYDE ÇOK YÖNLÜDÜRLER; BİRBİRLERİYLE BAĞLANTILI OLMA SINIRLARINDAN DAHA ÖNEMLİDİR.

¨              BİR ÇOK PROSESİN, HATTA EN ÖNEMLİ OLANLARIN BİLE, GELENEKSEL ÖRGÜT SINIRLARININ DIŞINA TAŞTIĞINI KAVRARLAR.

¨              DÜŞÜNCE VE EYLEMDE AYNI ONDALIK KAPASİTESİNİ GELİŞTİRİRLER.

¨              GLOBAL DURUMLARINI ALGILAMAYI PAYLAŞIRLAR.

¨              DIŞARIYA VERİLMİŞ OLANLARIN ÇOĞU DA DAHİL, DAĞITILMIŞ OPERASYONLAR YEKNESAK HALE GELMİŞTİR.

 

 

¨              TARAYABİLEN VE ODAKLANABİLEN, GENİŞ BİR KİŞİSEL BAKIŞ AÇISINA SAHİP OLAN ANCAK GÖRDÜKLERİNİ AMAÇLI BİR ŞEKİLDE BİRBİRİYLE BAĞLAYABİLEN LİDERLER.

¨              DEĞERLER VE VİZYON KÖŞE TAŞLARINA DAYALI STRATEJİK MİMARİYİ OLUŞTURABİLEN LİDERLER.

¨              BAŞKALARININ GÖREMEDİĞİ KALIPLARI GÖREBİLEN VE HIZLA KARAR VERİP HAREKETE GEÇME CESARETİNE SAHİP OLAN LİDERLER.

¨              ŞEBEKELER OLUŞTURARAK, ETKİLEYEREK VE ESİNLENDİREREK ÖĞRENEN BİR ÖRGÜTE ÖNDERLİK EDEBİLECEK LİDERLER.

¨              BİZZAT KENDİLERİ TEKNOLOJİYE VAKIF OLAN LİDERLER.

¨              ASTLARINA ÖĞRETEBİLEN VE ONLARI GELİŞTİREN LİDERLER.

¨              İNSANİ BOYUTU ÖRGÜTÜN MERKEZİNE ALABİLEN LİDERLER.

 

 

A.B.D. Kara Kuvvetleri eski komutanlarından Gordon R. Sullıvan ve Michael V. Harper’in görüşlerine göre; 9 Kasım 1989’da Berlin Duvarı’nın kalabalıklar tarafından yıkılışını izledikleri zaman dünyanın köklü bir değişim sürecine girdiğini toplumlar üzerinde görmüşlerdir. Doğu Avrupa halklarının bir kuşak süren tutsaklığını fiziksel olarak kanıtlayan bu duvar kadar güçlü başka bir soğuk savaş simgesi yoktu.

Amerikan Kara Kuvvetleri dünyanın en iyi Kara Kuvvetleri idi. Bu olgu yaklaşık altı hafta sonra Panama’da ve yaklaşık bir buçuk yıl sonra Körfez Savaşı’nda kanıtlanmıştır.

Bu olaylardan sonraki görev, soğuk savaş Panama ve Körfez Savaşı’nın yerini alacak bir memnuniyet duygusu yaratmak ve gelişme tutkusunu içselleştirmekti. Görev, savaş alanında sağladığımız çeviklik ve eğitimi bürokrasiye yaygınlaştırmaktı.

Vietnam’dan sonra Kara Kuvvetleri içine dönmüş ve kendini yeniden yapılandırmıştı. Bu yıllar en zor dönemlerdi. Saygon’dan Kuveyt’e ve sonrasına uzanan yolculuk çok zor kimi zaman acı dolu idi. Bu süreç içinde Kara Kuvvetleri eski yöntemleri terketmeye ve kalite, operasyonel, esneklik ve örgütsel öğrenmenin ne demek olduğunu anlamaya başlamıştı. İçerde önemli bir dönüşüm gerçekleştirilmişti. Kara Kuvvetleri operasyon açısından yüksek kaliteli esnek, öğrenen bir örgüt haline gelmişti. Amerika’nın İkinci Dünya Savaşı Kara Kuvvetleri büyük sanayicilerin Amerikan endüstrisini üzerine inşa ettikleri yapılanma ve karar alma ile ilgili benzer fikirler temelinde oluşturulmuştu. Fakat soğuk savaşın bitiminden sonra yuvarlanmaya başlayan değişim çağıyla baş etmeye hiç hazırlıklı değildi.

Birleşik Devletler ordusu 20 Aralık 1989’da Panama Kanalı’nın güvenini sağlayarak burada sergilenen ekip çalışması ile Birleşik Devletler Kuvvetlerinin ne kadar iyi olduğunu göstermiştir. Kimileri açısından Panama ve Basra Körfezi’ndeki başarı, Kara Kuvvetleri’nin soğuk savaş modelini güçlendirmeliydi.  Ancak 1989 ve 1990-1991 olaylarının daha eleştirel bir şekilde değerlendirilmesi, iki temel doğrultuda, yeni misyonlar ve yeni teknolojilerde değişmek zorunda olduğumuzu gösteren bir katalizör işlevi görmüştür. Bu arada savaş araçlarının da hızla ve köklü bir şekilde değişmekte olduğu görülmüştür. Yeni misyonlar gerçekleştirmekte ve yeni teknolojileri içselleştirmek  amacında olduğu için K.K.K.lığı birliklerin gücünü ve yeteneklerini buna uygun hale getirmek durumundadır. Son olarak bu  dönüşüm esnasında Kara Kuvvetlerinin savaşa hazır tutulması, terhis sonrasında görülen her zamanki hazırlıksızlığın alt edilmesi gerektiği biliniyordu. Bunu gerçekleştirmenin anahtarı sürekli eğitimdi. Eğitim, değişen orduyu hazır halde tutmanın tutkalıydı.

Kara Kuvvetleri değerlere dayanan bir kurumdur. Değerler, halkın birbirine bağlılık duygusuna, ulusa hizmet duyarlılığına vurgu yapmak, mensuplarının neyin değişmeyeceğini, geleceğe yönelirken neleri birlikte götüreceğini anlamasına yardım etmiştir. Değerler ile vizyon bir değişim kaldıracıdır. İnsanların içinde cesur atakları öğrenmeyi ve gelişmeyi gerçekleştireceği sınırları belirleyerek yenilik ve gelişmenin desteklenmesi için bir zemin oluşturmuştur. Vizyon Kara Kuvvetlerinin en önemli temel özelliği olan ulusa hizmeti geniş ve anlamlı olarak ifade eder. Vizyon konusu ele alınırken umudun bir yöntem olmadığı vurgulanmıştır. Kara Kuvvetlerinin dönüşümü eylemle; vizyon tarafından yönlendirilen değerler ile, uyum içinde olan insanların görüp anlayabileceği türden eylemle temellendirilmiştir. İyi şeylerin olması, kötü şeylerin önlenmesi için liderlerin amaca yönelik düşünmesi ve harekete geçmesi gerekir.

Bundan sonraki kritik adım, yeni bir doktrin yazma, Kara Kuvvetlerinin muharebe kültürünü geniş olarak tanımlama kararıydı. Kara Kuvvetlerinin örgütlenmesine, eğitim yapmasına ve modernizasyonuna yön verir. Kural olarak bir doktrin değişirken, orduların nasıl savaşacaklarını tanımlanmak üzere misyonlarla teknolojiler kullanım tarzları ile bir arada ele alınmalıdır. Profesyonel askerler için doktrin ne düşünmekle değil, nasıl düşünmekle ilgilidir. 

          Bir ordu şu üç durumdan birisi içinde bulunur: savaş, savaş hazırlığı ya da terhis. Kara Kuvvetlerini eğitim halinde tutmanın önemi bu yüzdendi. Bir örgüt geçmişe değil, geleceğe bakmalıdır. Gerilememeli, ilerlemelidir. Bunu sağlamak için, geleceği gözler önüne sermeli, insanlara nelerin olabileceğini göstermelidir. George Marshall “Louisiana Manevraları” adı altında geçici bir kurmay örgüt oluşturdu. Kara Kuvvetlerinin en iyi beyinlerini entelektüel enerjiyi gelişim yönünde birleştiren ve odaklandıran yöntemlerle bir araya getirdi. Etkin değişim, konuların bir gruba ya da komiteye havale edilerek sağlanmasıdır. Etkin değişim, liderin kişisel sorumluluğudur. Lider katılmadığı takdirde, değişime karşı oluşması normal olan direncin hızla kırılması mümkün olamaz. Kara Kuvvetleri en tepede yer alan komutanların katılımı sayesinde geleceği ‘yüksek sesle düşünebilmiştir.’

 

4. “Soğuk Savaş’ın, Kara Kuvvetlerini geride bırakıp daha esnek güç projeksiyonuna sahip orduyu oluşturduktan sonra görevimiz çalışmaları sürdürmek, bir sonraki aşamanın Kara kuvvetlerini, gerçek bir 21. Yüzyıl ordusunu yaratmaya başlamaktı. Büyük çaplı testleri ve deneyleri meşru kılacak şekilde süregiden operasyonların önünü ya da bizzat Kara Kuvvetlerinin kendisi ile ilgili bilincini bozmadan değişim sürecini gösterebilmek için yeni fikirler gerekmekteydi. Bunu yapak çok yönlü faaliyetleri zorunlu kılıyordu. Bunlardan üçü çok önemliydi;

 

¨              Yeni teknolojilerin nasıl uygulanacağını öğrenmek.

¨              Yeni  misyonlar için, yeni ortaklarla talim yapmak.

¨              Yeni ordunun liderlerini yetiştirmek.

 

Bir ordunun savaşa hazırlanmasındaki en önemli unsur, mümkün olan en gerçekçi ortamda eğitim yapmasıdır. En önemli eğitim ise birim eğitimidir. Bir askeri birimin karmaşık ve bütünleyici unsurlarının nasıl bir araya getirileceğinin sinerjik bir biçimde öğrenilmesidir. Günümüzdeki en büyük teslim manevraları, operasyonel konuşlandırmaya mümkün olduğu kadar acil konuşlandırmayla başlamakta ve bütün manevralar, savaş alanında aynı anda birden fazla düşmanın, sivillerin uluslar arası kurumların ve medyanın bulunması en karmaşık dinamikleri içermektedir.

Bugünün ortamında, Kara Kuvvetlerinin gittiği her yer, Birleşmiş Milletler, Kızıl Haç ve benzeri uluslararası örgütlerin de bulunduğu yerleşim birimleridir. Bu organizasyonlarla birlikte  eğitim yapmak Kara Kuvvetlerine yeni ortakları ile ilgili olarak yeni bir perspektif kazandırmıştır. Aynı zamanda partnerlerimizin Kara Kuvvetlerinin bunalımları çözümüne neler kattığını daha iyi takdir etmesini sağlamıştır.

Geleceğin Kara Kuvvetlerine 21 nci Ordu adı verilmiştir. Bu ad ilk kez, son beş yıl içerisinde ortaya çıkan birçok değişim gücünü sentezleştiren Kara Kuvvetlerinin 1994 Mart mesajında yer almıştır. 21 nci Ordu bilgi çevresinde birbiri ile doğrudan bağlı dijital veri tabanlarıyla mümkün kılınan ortak operasyon bilinci etrafında örgütlenmiştir. Kara Kuvvetlerinin deneylerinde ve güncel operasyonlarında çıkardığı dersler, yeni örgütsel tasarımlarda taktiklerde ve süreçlerde vücut buldukça olgunlaşacaktır.

 

 

Günümüzün hızla değişen ortamında liderlerin karşısına dikilen görevlerin benzersiz zorluklar taşıdığı iddia ediliyor. Bu kimi açılardan doğru olabilir. Ancak stratejik seçim yapmakla karşı karşıya kalan kimi liderlerin ve örgütlerin nasıl hareket ettiğini incelemekte yarar vardı. Bazı kalıpları gözlemek de mümkündür. Eylem çelişkisinden yola çıkarak içine kolaylıkla düşülebilecek üç lider tuzağı saptanmıştır. 

¨              İşleri aşırı iyi yapma

¨              Yanlış işte olma

¨              Dünü mükemmel yapma 

Bu tuzaklar olağanüstü tehlikelidir. Çünkü bunları fark etmek çok zordur. Tuzağa düştüğünüzü, gittikçe daha hızlı dönen çarka kapıldığınızı fark edemezsizin. İşleri aşırı iyi yapma tuzağı düşebileceğiniz en kolay tuzaktır. Çünkü bir şeyi iyi yapan bir örgüte değişim gerekliliğini kabul ettirmek zordur, değişim isteğini hazırlamak daha da zordur. Bu tuzağa düşen liderler, değişimin çevrelerine yaptığı etkileri görmezden gelir ya da küçümser, müşteriler ve öteki pay sahipleriyle ve sonuçta da bizzat örgütle temaslarını yitirirler.

Yanlış işte olma tuzağı değişimin yol açtığı etkileri kavrayamamanın sonucudur. Bu bir çok biçimde ortaya çıkabilir. Bu tuzağa düşen liderler genellikle bir değişim cereyan ettiğini fark eder ama bunun önemini yanlış değerlendirir.

Dışarıdaki değişime ayak uyduramamanın bir başka biçimi de dünü mükemmel yapmadır. Dünü mükemmel yapan lider, çoğu kez değişim yapmaya hatta büyük  “ilerleme”göstermeye çok isteklidir. Ancak sürekli eski paradigmaya göre düşünür. Böyle bir lider büyük bir “sabitleyicidir” ve çoğu kez süreçleri ve performansı kesin standartlara göre ölçmek için denetim ve kontrol sistemi oluşturmaktır. Dünü mükemmel yapma bir örgüt içinde değişime direnmenin özellikle öğretici bir örneğidir. Çünkü değişimlere ve modernizasyona  adanmış  görünmek çok kolaydır. Çok yüksek düzeyde bir faaliyet olabilir, özgül eylemleri özelliklede tedrici olanları savunmak genellikle çok kolaydır. Çünkü istikrarlı bir bağlam söz konusudur ve bu nedenle risk olasılığı düşüktür.

          Değişimi bir proses olarak, soğuk savaşın muzaffer ordusunun geliştirilmesi, yeni operasyon görevlerini yerine getirebilme, savaş bilimini bildiğimiz şekline dönüştürmek için enformasyon çağının dev gücünü idrak etme olarak ele almalıydık. Bu olgularla boğuşurken, örgütü liderlik tuzaklarının etrafından dolaşmamız, modalara kapılmamız daha iyi, daha hızlı çarkından kurtulmamız gerektiğini biliyoruz.

          Kara Kuvvetlerinin dönüşümü yıllar sürecek bir çok adımı içeren bir yolculuğu gerçekleştirecekti. Değerlerimizin yeniden teyidini geleceğe ilişkin açık bir vizyonla gerçek değişim için etkin bir strateji ve doymak bilmez bir öğrenme açlığını talep etmekte idi. Çünkü hiç birimizin daha önce bulunmadığı bir yere doğru gitmeye çalışıyorduk ve kelimelerin yetmeyeceğini biliyorduk. Harekete geçmek gerektiğini bildiğimiz içinde şöyle dedik: “Umut Bir Yöntem Olamaz”

 

 

Liderlik ile yönetim arasında yararlı ve önemli bir fark vardır. Bir örgütün prosesleriyle, bunların hatasız ve etkin yürütülmesi ile ilgilidir. Liderlik ise örgütün amaçları ile bağlıdır. Yönetimin özü, ‘sayıları ne kadar olursa olsun parçaları inceleyerek bütün hakkında bir bilgi sahibi olabileceğine inanmaktır.’

Liderlik, geleceği yaratma ve karmaşıklığı yönetmenin ötesinde bir şeydir. Lider aynı zamanda ekipler kurmalıdır. Bir ekip, bir görevi yerine getirmek için bir araya gelmiş sürekli ya da geçici bir insan grubudur. Liderlik küçük gruplarla ya da bireylerle birlikte insanlar arasındaki bir eylemdir. Liderlik üç boyuta sahiptir. “Stratejik liderlik” deyimini şu özellikleri açısında kullanıyoruz. Yönetmek, geleceği yaratmak ve ekip kurmak stratejik liderlik; amaç, kültür, strateji, temel kimlikler ve kritik prosesler gibi örgütü en temel anlamında var eden mantıklı ve iyi düşünülmüş eylemi yönetmek ve denetlemektir. Stratejik liderlik, yalnızca bugün başarıyla çalışmayı değil aynı zamanda derin ve kalıcı değişimin, dönüşümü örgütün özünde yerleşik hale getirmeyi de içerir. Stratejik liderlik, başarı için her üç yeteneğin de; iyi yönetimin, insanlarla etkin çalışmanın ve geleceğe yaratmanın gerekli olduğunu gösterir.

Liderlik eylem çevrimi beş adımlı yol izler: Bunlar;

Gözle   : Liderlik eylem çevrimini gözlemekle başlar. Örgütün işleyişi melikelerine etkide bulunan bütün örgüt bileşenlerini kapsar. 

Düşün : Fikir üretme sürecidir. Bu aşamada hedef belirlenir. Riskin tartılması ve azaltılması sürecidir.

Karar ver  : Lider hedefin gerçekleştirilmesi için en iyi şekilde nasıl ilerleyeceğini belirler.

Harekete geç : Liderin kararlarını yerine getirmeye başlar. Lider buna bizzat katılmalı, özellikle değişim süreçlerine erken müdahaleler yapmalıdır.

Öğren : Liderlik eylem çevriminin en önemli adımı olan bu halka, karar ve eylemin sonuçlarını çevreyle ve gelecekteki eylemle bağlantılarının kurulmasıyla tamamlanır. Öğrenme sürecinde lider ve örgüt daha etkin olabilmek için davranışlarında değişiklikler yapar. Kararları yeniden düzenler ve hedefleri yeniden belirler.

Değişime önderlik etmek, aynı anda iki işi birden yapmak, örgütü hem bugün hem de yarın başarılı kılmaktır. Çoğu insan değişim gerekliliğini yavaş kavrayacak, yarına bugünkü gibi bakmayı tercih edecek, bunun sonucu olarak da yaşamını ve gerçeklik duygusunu mümkün olduğu kadar az değiştirecektir. Dönüşümcü liderlik eylemi benimseyip yöneten insanlarda bugünün paradigmalarını terk edip geleceğe doğru yürümeleri için gerekli olan güveni oluşturabilen bir kişilik ve çok kararlı bir yaklaşım gerektirir.

Liderlik değerlerle başlar, paylaşılan değerler bir örgütün özünü ifade eder. Beklentileri birbirine bağlar, yer alımı sağlar, dönüşüm ve büyüme için bir temel oluşturur. Stratejik liderliğin hayata geçirilmesi en önemli aşaması, liderin ve ekibinin derin ve ciddi düşünmesi demek olan cephe amacı belirleme çalışmasıdır. Bu gelecekle ilgili entelektüel bir çerçeve çizer. Geleceğin tasavvufe edilmesi ilk önce liderin beyninde gerçekleşmelidir. Sonra da örgüt çapında konuşulmalıdır. Bu entelektüel değişim proses yapı çıktı gibi dönüşümü gösteren fiziksel değişimleri yönlendirir. Entelektüel değişimin yoğun cephe amacı belirleme çalışması yapılmamışsa fiziksel değişim odaksız ve rasgele olur. Ve başarı getirmesi pek mümkün olmaz.

 Liderlerin yapabilecekleri ve yapmaları gereken şey bir vizyon, örgütün kendi geleceğini yaratmasıyla ilgili bir bağlam oluşturmaktır. Vizyon bir gelecek anlayışıdır. Bugünün yeteneğinin ötesine geçen, bugün ile yarın arasında entelektüel bir köprü kuran geçmişi ya da statükoyu onaylamaya değil ileriye bakmaya temel olan tasavvur edilmiş bir olanaktır. Vizyonun gücü lidere pozitif eylem, gelişme ve dönüşüm için bir temel sağlanmasından kaynaklanır.

 

 

Vizyonun sonuna kadar izlenmemesi kuşkusuz başarısızlığın reçetesidir. Vizyon ve değerler sizi star çizgisine götürür. Yani başlangıçtır. Ancak oradan finiş çizgisine ulaşmak için çok çalışmak gerekir. Sıkı çalışmayı yönlendiren şey ise stratejidir. Özü itibariyle strateji, bugün bulunduğumuz yeri yarın olmak istediğimiz yerle kalıcı ve somut bir biçimde bağlantılandıran entelektüel bir yapıdır. Stratejinin esas özelliği amaçlarla araçları birbirine bağlamasıdır. Değişim yolculuğu özellikle de büyük örgütlerde uzun ve çetin bir yolculuktur. Öyle zamanlar olacaktır ki liderin rolü itmekten ya da çıkmaktan çok stratejiye sımsıkı sarılıp “yavaş yavaş” demek olacaktır.

Liderlik Bir Ekip Sporudur: Etkin liderler, bağlaşıklar oluşturur ve ekipler kurar. Liderliği örgüt çapında dağıtarak duvarları, tabanları ve tavanları yok eder. Ekip oluşturmak insanlara öyle bir sorumluluk duygusuyla donatır ki, gelişim ve dönüşüm kümesi yalnızca tepeden değil bütün örgütten kaynaklanır. Etkin liderlik, yukarıdan kontrol etmek değil insan gücünü ortaya çıkartmaktır. Ekip kurmak liderliği dağıtma prosesidir. Burada liderliğin üç öğesini hatırlatmak gerekir. Yaratmak, yönetmek ve ekip kurmak. Liderliğin dağıtılması insanları, örgüt değerleri, vizyonu ve stratejisi tarafından tamamlanmış ve kabul edilebilir davranış sınırları içerisinde harekete geçmeyi özendirir. Liderliği dağıtmak aynı zamanda sorumluluğu dağıtmak demektir. Ekip elemanlarının tümünü, örgütün bütününü performansıyla ilgili derin bir sorumluluk duygusuna sahip lider olması gerekir. Onların “ben yaptım” yerine, “ekip kazandı/kaybetti” demesi gerekir. Bu anlamda liderlik tepeye tırmanmak değil, sorumluluğu kabul etmek ve paylaşmaktır.

 

 

Geleceği yaratmanın çelişkisi, geleceğin öngörülmemesinden kaynaklanır. Başarı beklenmedik olayın üstesinden gelebilmekle, olanakları değerlendirmekle ve aksilikleri aşmakla mümkün olur. Bir lider örgüte esneklik ve intibak yeteneği aşılamalı, onu beklenmedik bir şey vuku bulduğunda, yanıtın hızlı, eylemin irdelenmiş ve örgütün rotasında kalacağı şekilde sürpriz karşısında şaşırmamaya koşullandırmalıdır. Başarılı bir örgüt sürprizle en iyi baş edebilen örgüttür. Kampanya yürütmek için yedi ana maddeyi ele alabiliriz.

¨              Eylemin temeli olarak paylaşılan değerleri kullanın.

¨              Yön ve amaç duygusu oluşturacak bir vizyon yaratın.

¨              Eylemlerinizi odaklandırmak ve yönlendirmek için temel yetkinliklerinize ve proseslere dayanan bir strateji hazırlayın.

¨              Sürekli herkesle iletişim halinde olun; değişimi kültürün bir parçası haline getirin.

¨              Başarıyı planlayın; stratejik esneklik sağlamak için ihtimaller geliştirin.

 

KONSEPT : Planın en önemli bölümü konseptir. Çünkü lider konseptle gelişmekte olan kampanyayı nasıl tasavvur ettiğini tanımlar. Düşünen rakip Pazar ya da başka bir şey üstün gelmek için araçları nasıl harekete geçireceğini ve konuşlandıracağını lider konseptle açıklar.

HEDEFLER : Hedefler gerçekleştirilmesi gereken bir dizi somut eylemden oluşan kampanyanın başarıyla yürütüleceği yolları tanımlar. Hedefler, nicelikle bağlı bulunmalı ve bu nedenle de ölçülebilir.

KAYNAKLAR : Kampanya planı kullanılacak olan kaynakları belirlemelidir. Kaynaklar, başarı elde etmek ya da yenilgiyi önlemek için gerektiğinde kullanılmak üzere ayrılan “yedekler” de içinde olmak üzere kampanyanın yürütmesiyle ilgili insan gücünü, parayı ve zamanı içerir.

UYUMLAŞTIRMA VE EŞ ZAMANLI KILMA : Planın denetlenmesindeki önemli husus, başkasına devredilmesi gereken günlük icraatın yönetimi değil, planı stratejik düzey çerçevesinde ayarlanabilecek şekilde gözlemektir. Bu durumda lider iki işlevi yerine getirmelidir. Uyumlaştırma her şeyin birbirine denk düşmesi için olayların birbirini destekleyeceği şekilde düzenlenmesidir. Eş zamanlı kılma her şeyin en avantajlı noktada ve zamanda olması için olayların tek bir kritik noktada yoğunlaştırılarak düzenlenmesidir.

OLASILIK VE  SENARYOLAR : Liderin yürütme esnasında stratejik yönü belirlemedik en önemli işlevi, yürürlükteki planı olasılık ve senaryoları kullanarak değiştirmektir. Olasılık planı ya da sonucu değiştirecek durumları değerlendirmek üzere temel planın içine yerleştirilmiş seçeneklerdir. Senaryolar olası sonuçlara dayalı birbirini izleyen eylemlerdir. Olasılık ve senaryolar yedek kaynakları devreye sokabilecekleri gibi yalnızca kullanılan kaynakların yönünü değiştirmekle de yetinebilirler.

TETİK NOKTALARI  : Olasılıkların ve senaryoların ne zaman devreye sokulacağı tetik noktaları tarafından belirlenir. Bir karar vermek için gerekli olan bir dizi koşuldur. En görünür olanları planınızdaki varsayımlara dayanan kararlar grubudur. Diğerleri, rakibinizin faaliyetlerine ya da stratejik ortamdaki büyük  değişikliğe dayanır. Birinci durumda, planınızdaki en önemli varsayımları, konseptinizin tutması için geçerli olması gereken varsayımları belirlemekle başlanır.

          Olasılık ve senaryoların tetik noktaları ile ilgili ikinci karar grubu “hamleye karşı hamle ile karşılık verme” stratejisi ile ilgilidir. Siz “A”  adımını atarsanız  rakibinizi “B”, “C” ya da “D” ile yanıt verir. Tetik noktanız, rakibinizin hangi seçeneği kullanacağına ilişkin bilgiyi, onun görece güçlü yanı yerine görece zayıf yanına karşı bir hamle daha yapabilmeniz için mümkün olan en kısa zamanda tespit edecek şekilde planlandırılmalıdır. Tetik noktaları, stratejik düzeyde kontrol için bir odak noktası oluşturur. Ve olasılık ve senaryoları harekete geçirmek için size rasyonel bir zemin sağlar.

Risk üstlenmenin sorumluluğunu yalnızca lider taşır. Lider, ilk önce iyi bir plan oluşturarak, sonra güç oluşturmaya, inisiyatifi ele almaya ve kampanyanın gücünü bütün bileşenlerine kanıtlamaya yardımcı olacak hedefleri seçerek başarıya götürecek planı yapılandırmalıdır. Planın uygulanması, bütün liderlik ekibini ilgilendiren bir öğrenme sürecidir. Planın uygulanması sürekli olarak bugünle yarını değerlendirmesini zorunlu kılar. Örgüt hem çalışmalı, hem de gelişmelidir. Lider, bütün bunları dengeleyen kişidir. 

Bir örgütün sahip olduğu enerji, kaynak ve parlak eleman sayısı bellidir. Bu örgütsel enerjinin çoğu bugünün  taleplerinde odaklanmalı, pazarın ihtiyaçları zamanında karşılanmalıdır. Değişim kampanyasına karşı oluşan direncin bir bölümü, görüş farklılığından çok, gücün nasıl dağıtılacağı ile ilgilidir. Ne var ki lider kaynakların -zaman, enerji, en iyi elemanlar- bir kısmını geleceğe yöneltmesi ve her ikisi arasında denge kurması gerektiğini bilir.

 

 

 

 

20. yüzyılın bu son yılları  eski yapıların çöktüğü ve kimisi kalıcı kimisi geçici olan yeni yapıların ortaya çıkıp hayatta kalabilmek için yarıştığı bir dönemdir. Dünya sanayi çağından enformasyon çağına geçiyor. Enformasyon çağı toplumunu tanımlayan özellik, hızlı teknolojik değişimi uygulama ve bütünleştirme kabiliyetidir. Enformasyona dayalı teknolojinin uygulanması ve bütünleştirilmesi daha fazla bilgi yaratır, daha farklı hareket edilmesini ve davranılmasını sağlar ve örgütlerimizde yapısal değişikliklere yol açar.

Değişimin İkili Doğası  : Değişim, hem bir koşul, hem de bir süreç olarak tanımlanır. Bir koşul olarak değişim, etrafımızda olup bitenleri tasvir eder, bir süreç olarak değişim, örgütlerimizi dönüştürmek için yaptığımız liderlik ve yöneticilik eylemlerini ifade eder. Bir koşul olarak değişim, bizi derinden etkiler, ama dışımızda gerçekleşir; bir süreç olarak değişim içimizde büyüttüğümüz bir şeydir. Bir koşul olarak değişim, kabul etmemiz gereken, gerçekliliğin bir parçasıdır; süreç olarak ise bizim etkilediğimiz bir şeydir. Bu ayrım yararlıdır. Çünkü değişimi kendimizin ve örgütlerimizin yaşamında bir koşul olarak kabul edersek, o zaman onu yalnızca “sorunlarından” ibaret olmak yerine olanaklar bağlamında görebiliriz. Bir koşul olarak değişim, güneşin doğması gibidir. Olacaktır! Çalışma hipotezi hiçbir zaman statüko olamaz. Çevre her zaman değiştiği için hipotez  örgütün her zaman değişmesi gerektiği olmalıdır. Önderliğin etkinliği, doğru yönün oluşturulması, değişimin bu iki boyutunu birlikte ele almaya, değişimi değişen ortamda olanak yaratma süreci olarak kullanmaya bağlıdır.

          Değişim, evrimci olabileceği gibi devrimci de olabilir, tedricen, mevcut bir paradigma ile gerçekleşebilir ya da köklü bir değişiklik biçiminde yepyeni bir paradigmayla meydana gelir. Eğer ortam istikrarlı ise tedrici değişiklik en iyi yoldur. Geleceği yaratma stratejimiz muhtemelen hem tedrici değişikliği hem de dönüşümü içerecektir. Dönüşümün görevi, bu günü yönetirken kesinti üzerine bir köprü kurabilmektir. Dönüşümün amacı, yalnızca kesintilerin üstesinden gelmek, süreçteki değişikliklere ya da başkalarının kutsal olarak koyduğu değişikliklere ayak uydurmak değildir, tam tersine geleceğe doğru yürümek ve yeni bir standart geliştirmektir.

          Dönüşümle ilgili değişme olgularından birisi ise günümüzün gerçekleriyle başlama zorunluluğudur. Geleceği tasavvur ederken, entelektüel sınırlamalar söz konusudur. Ama geleceği kurarken fiziksel sınırları kabul etmek zorundasınız. Günümüzün gerçekleri (çevre, kaynak, teknoloji vb.) yalnızca araçtır. Kampanyanıza bir doz pragmatizm katabilirsiniz. Bunu yapmanın bir yolu da, geleceğe aşamalarla, bir noktadan ötekine seyrederek yönelmek ya da vizyon dilinde ifade edersek, önce “bir sonrakini” sonra “bir sonrakinden sonrakini” yani bugün-yarın-ertesi gün kavramlarını kurmaktır.

 

 

 

 

İnce İplik : Örgütlerimiz çok karmaşıktır ve kesintiyi aşarken yüzlerce ve hatta binlerce bireysel proses değişime uğrar. İnce iplik, tek bir prosesi ya da küçük bir proses grubunu değiştirerek kesintiyi aşacak belirgin bir köprü kurar ve gelecekte ayak basacak bir yer oluşturur. İnce iplik, daha kapsamlı bir dönüşümün önemli bir kısmını baştan sona temsil eden bir prototiptir. Başarısını ortaya koyması, dönüşümün gerekliliğini artırır ve böylece dönüşüme olan destek giderek büyür. Özü bakımından ince ipliğin kendi başına önemli bir başarı sağlaması gerekir. Lider tarafından desteklenmelidir. İnce iplikler, tümüyle bağımsız olmamalıdır. Olayın kendisi apayrı olabilir ama ilgili olduğu proses, kökleri derine uzanan şebekelere sahip olmalıdır ki, ince iplik ötekileri de arkasından sürükleyebilsin. İyi bir ince iplik beyinde çakan bir şimşek gibidir. İnsanları yeni fikirlere sahip çıkmaya ve bunları öteki alanlara tercüme etmeye esinlendirir.

Gösterimler ne kadar açık ve inandırıcı olsa da bir dönüşümü gerçekleştirmek için liderler insanların değişime gösterdiği direnci aşmak zorundadır. Geleceği dünün gözleriyle görme eğilimi değişime direnmeyi getirir ve bütün örgütler açısından geçerli bir özelliktir. Lider direnişi, onu göz önüne alarak insanların ihtiyaçlarını makul bir derecede uyumlaştırarak ve kendi rollerini anlamada onlara yardımcı olarak aşar. Direnişi aşmak büyük bir adımdır ve dönüşümün hızını en az öteki etmenler kadar belirler.

Kara Kuvvetleri dönüşürken dört aşamadan geçmiştir:

 

Birinci Aşama - Değişimden Kaçın: Doğruyu yakaladığımız durumda Kara Kuvvetlerinin kendine çeki düzen vermede yalnız bırakılacağı kanısı çok kişi tarafından paylaşılıyordu. Bu aşamada pek çok kişi, köklü değişimden nasıl kaçınabileceğine odaklanmıştı.

İkinci Aşama - Değişime Katlan: Kara Kuvvetleri değişimin gerekliliği konusunu ele aldığında, ilk başta küçülme, kaydırma, sorumlulukların yeniden tanımlanması, çoğu kişinin gözünde “askeri olmayan” misyonları gerçekleştirmeye zorlamak gibi değişimin olumsuz yanlarında odaklanmıştı.

Üçüncü Aşama - Değişimi Kabul Et: Deneyler olgunlaştıkça, insanlar yeni misyonların olumlu yanlarına tanık oldukça kolektif odak değişimi daha olumlu yanlara kaydı. Artık insanlar meydana gelen değişiklikleri, bunların nasıl gerçekleştirildiği, kendileri ve örgütle ilişkisi üzerine endişelerini belirterek bir süreç olarak değişime odaklanmışlardı.

Dördüncü Aşama - Değişimi Kucakla: Bu aşamada, gerçekten dönüşmekte olduğumuz olgusu kabul edilmeye başladı ve insanlar değişim sürecini daha farklı bir şey olmada bir araç olarak görmeye başladılar. Bu aşamada insanların odak noktası, kendilerinin ve Kara Kuvvetlerinin neye dönüştüğü ile ilgiliydi.

Günümüzde bir lider, örgütünün bir bunalımı aşmasını bekleme lüksüne sahip değildir. Örgütte lider geleceğe odaklanmalı ve iyimserliğin damgasını taşıyan olumlu, yaratıcı bir kültürü benimsemelidir. Yeni paradigmanın gösterimi ve denenmesi için tasarımlanmış özgül faaliyet ve olayları teşvik ederek, lider başkalarını benzer davranışlara yüreklendirir, onların bugünün ötesine bakmasını ve yeni örgütün oluşturulmasına katılmasını sağlar.

 

Peter Seng’e göre, öğrenen örgüt “geleceği yaratma kapasitesini, sürekli artıran örgüttür. Böyle bir örgütte yalnızca ayakta kalmak yetmez. Yaşayabilmek için öğrenme ya da sık sık kullanılan deyimle uyarlayıcı öğrenme daha önemlidir, hatta gereklidir. Ancak öğrenen bir örgütte, uyarlayıcı bir öğrenme, yaratma kapasitemizi güçlendiren yaratıcı öğrenme ile tamamlanmak durumundadır.” Yaratıcı öğrenme, bilgi özümsemekten çok, deneyim özümsemeyle, bu deneyimleri yorumlama ve sonuçta geri iletim olarak davranışı değiştirme ile ilgilidir. İnce iplikler, bir örgüt için gelecekle ilgili kesin odaklanmış özgül deneyleri teşvik eden ve uygulayan bir öğrenme tartısıdır. Daha geniş bir anlamda öğrenen bir örgüt haline gelebilmek yalnızca ince ipliklerden değil, yaptığımız her şeyden öğrenmeye bağlıdır. Bu tür öğrenmeyi öğretmek ve sürdürmek açık iletişimin, bilgi paylaşımını da ekip üyelerinin, ekibin performansı ve gelişmesi için sorumluluğu paylaştığı bir kültürü gelişmesini gerektirir. Bu tür öğrenmenin temelini olaylarla ilgili yapılandırılmış açık bir bilgi paylaşma projesi oluşturur.

Eylem sonrası değerlendirme soruları:

¨              Ne oldu?

¨              Niçin oldu?

¨              Bu konuda ne yapmalıydık?

 

          Bu sorulara baktığımızda, bunların başarılı davranışları pekiştirici başarısız davranışları iyileştirici sorulardan, öğrenmek için olanak sağlayan “neden?” ile başlayan sorulardan oluştuğunu görürüz. Bir süreçte yalnızca yanlışlarımızı, eksikliklerimizin vurgulanmasıyla öğrenmemiz mümkün olmadığı için, bu sorular bize iyileşmek için iyi bir zemin sağlar. Bu ortamda yanlışlar üzerinde durulması gereken, ders çıkartılması gereken şeylerdir. Eylem sonrası değerlendirme prosesinde, kimi zaman çok kesin (ve acılı) bir tarzda da başarı ya da başarısızlık saptaması yapılması yalnızca öğrenmeyle ilgili bir araçtır. Eylem sonrası değerlendirme performansı iyileştirmek için tasarımlanmış bir prosestir. Eğer lider bunu çetek tutmaya dönüştürür, kamuya açık bir infaz haline getirirse hiçbir işe yaramaz. Eylem sonrası değerlendirmenin başarılı olabilmesi için gerekli olan son unsurda öğrenme kültürüdür. Her ekip üyesi, ekibin başarısı için elinden gelenin en iyisini yapmak zorundadır. Ortam, kişisel anlamda tehdit edici olmamalı, ekip üyeleri hem tek tek hem de ekip olarak risk üstlenmeye, öğrenmeye ve performanslarını iyileştirmeye istekli olmalıdır.

 

Eylem Sonrası Değerlendirmenin Unsurları

¨          İlgili standartlarla birlikte teşhis edilebilir olay.

¨          Teşhis edilebilir oyuncular.

¨          Ne olduğuna ilişkin bilgi.

¨          Tehditkar olmayan ortam.

¨          Ekibin öğrenmesi ve gelişmesi için kişisel risk alma istekliliği.

 

Başarı için öğrenmemizi yapılandırmada şu öneriler yardımcı olabilir :

¨          Eylem sonrası değerlendirmenize büyük, karmaşık bir görevler başlamayın; becerileri basit ama önemsiz olmayan görevler için yapılandırın

¨          Gerçekte ne olup bittiği konusunda mümkün olduğu kadar çok enformasyona sahip olun ve bu prosesi ek alırken her katılımcının aynı enformasyona sahip olmasını sağlayın

¨          Liderin temel kuralları onaylamasını sağlayın

¨          Son olarak olayın içine nüfuz edebilmek için yeterli zaman ayırın

Geniş anlamda örgütsel öğrenme, ancak bir örgütün farklı parçalarında öğrenilen şeylerin örgüt çapında görüşülüp benimsenmesi durumunda mümkündür. Öğrenme tecrit bir durumda başlar; bir kişi ya da ekip değer taşıyan bir şeyi öğrenir. Bunun örgütsel öğrenmeye dönüştürülmesi bir paylaşma mekanizmasını gerektirir.

Öğrenme görevinde kıymetli bir örgütsel varlık olarak bilgi, ancak tespit edilebilir ve dağıtılabilirse değer katar. Görev örgütün herhangi bir parçasında neyin bilindiğini keşfetmek ve bunu, değer taşıması durumunda, herkese mal etmektir. Eğer birlikler herhangi bir operasyona başarıyla hazırlanabilmişse, bu bir öğrenme kültürünün oluşturulması ve dünyanın herhangi bir yerindeki bir birliğin deneyimini hızla bütün birliklere mal edebilen CALL bilgi üssünün bulunması sayesinde mümkün olmuştur. Demek ki üç önemli unsur söz konusudur: Doğru kültür, bizzat bilginin kendisi ve bilgiye erişim. 

 

CALL’UN deneyimi altı adımlık bir prosese dayanır:

¨          Olanağı Hedefleme: Prosesteki birinci ve en önemli adım bir şeyin nereden öğrenileceğinin kararlaştırılmasıdır.

¨          Veri Toplama: Veri toplama, hedefe  alınmış bir olay ya da prosesi gözlemleme olup bitenleri kaydetmeyi içerir.

¨          Bilgi Yaratma: Bazı veriler kendi başlarına bir anlam taşır ve özellikle hızlı-tespit uygulamalarında görece daha az analizle yaygınlaştırılabilir. Çoğu kez değerinin farkına varılabilmesi için verinin kalitesi hakkında hükümler ve anlamına ilişkin yorumlar gerekecektir. Bu, uzmanlık, olgunluk ve özellikle de kötü haberleri, süzgeçten geçirmesini önlemek için örgütsel hiyerarşinin bir nebze dışında olmayı gerektirir.

¨          Bilgi Dağıtma: Dağıtım çok farklı araçlarla yapılabilir ancak hem itme hem de çekme stratejilerini içermelidir.

¨          Kısa Erimli Uygulamalar: Kısa erimli uygulamalar, çabucak saptanan teşhis edilmeleri ve düzeltilmeleri görece basit olan şeylerdir.

¨          Uzun Erimli Uygulamalar: Uzun erimli uygulamalar, gözlem tekrarıyla tespit edilen ve çoğu kez yorum talep eden sistemsel konulardır.  

Kara Kuvvetlerinin CALL deneyimi bir bilgi şebekesi oluşturmak isteyen herkes için önemli dersler içerir.

¨          Yetenekli toplama ekipleri oluşturmak.

¨          Müşteri odağını korumak.

¨          Teknolojiyi kullanmak.

¨          Haberin kaynağını korumak.

¨          Tekerleğin yeniden icat etmekten kaçınmak ( sonuçları önceden bilinebilir önemsiz olayları hedeflemekten kaçınmak).

 

 

Liderliği örgüt çapında dağıtmak üzere astlar yetiştirmek Yetki Devri’nin özünü oluşturur. Lider yetiştirmek, insana yatırım yapmak, bu tür bir yetkilendirmenin oluşturulmasına bağlıdır.

 Büyük değişim zamanları genellikle lider yetiştirme ihtiyacını sürekli kılar. Öğrenme yalnızca bir dönem değil, gerçekten bütün bir ömür boyunca sürecek bir şey olmalıdır. Lider yetiştirmek, örgütün bugünü ve yarını kazanma yeteneğini güçlendirmek demektir. Lider yetiştirmek işin temelidir.

Kara Kuvvetlerinin lider yetiştirme modeli üç unsura dayanmaktadır: Eğitim ve talim, meslek deneyimi ve kendini geliştirme.

 

¨              Eğitim ve Talim: Bu unsurun en önemli özelliği profesyonel öğretmenlerin kolaylaştırdığı yapılandırılmış ve odaklanmış öğrenmeye ayrılan zamandır.

¨              Mesleki Deneyim: Deneysel unsur, iş üzerinde öğrenmenin deneyini yansıtır. Her iş deneyimi bir öğrenme deneyimidir ve bu tür deneyimler görece amaçsız olabileceği gibi yapılandırılmış da olabilirler.

¨              Kendini Yetiştirme: Lider yetiştirme örgüt ile birey arasında paylaşılan bir sorumluluktur. Ortak olan kişinin kendisi tarafından başlatılan ve yürütülen bir çalışma olması ve somut bir gelişme amacına odaklanmasıdır. Yarın serpilip gelişecek örgütler kurmada potansiyelimiz insanlarımızdır. Görev, en yaratıcı komutan olmak ya da en yaratıcı kurmay heyetine sahip olmak değildir. Görev, tek sınırı bütün bileşenlerinin kolektif gücü olan en yaratıcı örgüte sahip olmaktır. Yetiştirmek istediğimiz lider türü, öğrenen liderlerdir. Liderlik Eylem Çevrimini-algılamak, düşünmek, karar vermek, eyleme geçmek, yaşamak en önemlisi, kendi eylemlerini sürekli biçimlendirecek ve yeniden biçimlendirecek şekilde öğrenmelidir. Örgüt açısından bu öğrenme davranışını tanımlamayı, öğretmeyi ve biçimlendirmeyi içerir.

 

 

          Stratejik liderlik, örgütlerimize bir gelecek hazırlanma projesidir. Her şeyden önce liderle ve örgütü oluşturan ve ekip halinde çalışan kişilerle ilgili insani bir prosestir. Bu kitabın ana fikri; her örgütü, öngörmesi olanaksız bir gelecekte başarılı olmak üzere yaratıcı ve uyumlu davranışları kültüründe içselleştirecek şekilde dönüştürmenin mümkün olduğudur. Bu geleceği yaratma projesi, değerlere ve vizyona dayanan strateji tarafından birleştirilen, amaçlı eylemle yönlendirilen bir stratejik mimariye dayanmak ve örgütsel öğrenme prosesi aracılığıyla sürekli gelişmelidir.

Stratejik liderliğin hayata geçirilmesi geleceğin örgütünün bağlamını hazırlar. Bu bağlam, liderlik becerilerinin örgütü aktif olarak dönüştürmeye başladığı bir liderlik ortamının, gelecekte olumlu anlamda meşgul olmanın temelidir. Stratejik bir bağlam olmazsa, örgüt yalnızca çevrenin değiştirmesine tepki gösterir, liderliğin eylemleri dağınık hale gelir ve gelişmeyi sağlamak çok zorlaşır.

Görüldüğü gibi geleceği yaratmanın bundan sonraki adımı onu hayal etmek, bir vizyon yaratmaktır. Vizyon bir yerde yetki devri demektir. Bugün ile yarını birbirine bağlayarak geleceğe entelektüel bir köprü kurar. Vizyon insanlara bulundukları yere ilişkin görüş sahasını kaybetmeden ve kenara atılmışlık duygusuna kapılmadan gittikleri yeri gösterir. Vizyon, lidere “değişimi gelişmeye” dönüştürme olanağı sağlar.

Strateji, araçlarla amaçları birbirine bağlayan bir eylem konseptidir. Değerlerinizi, vizyonunuzu ve sizi siz yapan kritik prosesleri, kısacası özünüzü anlamak, üzerinde etkin bir eylem stratejisi geliştireceğiniz zemini size hazırlar. Stratejiyi meydana getiren konseptler dizisi örgütü tanımlayan kritik proseslerden türer. Bir örgüt köklü ve kalıcı değişimi, yalnızca kritik proseslerini netleştirerek ve geliştirerek gerçekleştirebilir.

Örgütlerimizin üyeleri, bütün pay sahipleri başarı için lidere bakar. Bir örgüt bir bunalımla karşı karşıya kaldığı zaman, insanlar liderin kendilerini ileriye çekmesini bekler. Eğer bir liderseniz, elemanlarınız sizden kendi geleceklerini yaratmanızı bekler. Gözlerinize bakar ve orada güç ve vizyon görmek isterler. Başarılı olabilmek için, sizi izleyenleri esinlendirmek ve yönlendirmek zorundasınız. Gözlerinize baktıklarında, sizin onlarla birlikte olduğunuzu görmelidirler.

Her Şey İnsana Bağlıdır: Her şey insana bağlıdır. İnsanlar örgütte bulunmaz, insanlar örgüttür. Tuğla ve harç, makine ve bilgisayar yalnızca bu insanların gücünün kaldıraçlarıdır. İster evinden uzaklardaki bir ileri karakolda bulunan bir asker, isterse üniversite öğretim üyesi, mağazanın satış bölümü elemanı, uçak mürettebatı olsun, farkı yaratan örgütünüzdeki insanlardır.